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创业公司阅读笔记 专注的力量

http://mp.weixin.qq.com/s?__biz=MjAzNzMzNTkyMQ==&mid=404411031&idx=1&sn=256ce3b4202d5c3007618e12507d1afc&scene=21#wechat_redirect 对于小规模公司来说,保持专注很重要 小规模团队促使你更加专注 Pocket 全公司范围内计划做的项目超过 20 个,也就是说,打算做的项目数比公司员工数量还多 这就迫使我们不得经常思考并确定项目的优先级,将有限的人力投入到真正重要的项目上面。” Pocket最后只完成了2015年第一季度的四分之一的计划项目。由于同时进行的项目非常多,整个团队都感觉精力分散、没有方向感。这种感觉是非常糟的。 如果你的公司是一家小规模创业公司,不妨问自己这样一个问题:先抛开条件限制不说,这个项目是否值得我将公司的全部资源都投入进来。如果答案是 Yes,那就想方设法这么做。 如果你的公司的员工规模超过 100 人,也要想办法促使团队做到专注。 大公司可能没法像创业公司那样在项目投入上灵活变通,不过保持专注的本能是最重要的。 对于任何规模的公司而言,Weiner都建议,每个季度将整个团队的精力都投入到最重要的那一个项目上。在未来 90 天里,哪个项目对公司最至关重要?确定了这个后,我们集全公司之力确保能出色完成这个项目,然后再投入到下一个项目里。 Pocket 现在已经将每个项目的开发期限缩短至 30 天了,对于那些紧急的开发任何更是如此。我可以告诉你我们未来 6 个月的目标是什么,但我们每个月只专注做一件事情。小规模团队的现实促使我们不得不这样专注。 但他不想因扩张团队而丢失了得以让公司早期实现成功的两大法宝:驱动力和毅力。

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月小升对运营的解读

读到知乎的一个帖子,对运营大家给出了非常精辟的解释,不过高人多,牛B 观点太多,需要慢慢消化。 以下这篇可能叫做读贴笔记吧。 http://www.zhihu.com/question/19591117 一、对运营的理解 技术:盖房子砌墙的是技术 产品:决定房子改成什么样子的,是产品。 设计:装修好不好看是设计师 运营:运营房子里最具备主人公意识的仆人 1.你要知道房子主人的审美和期望 领导团队对产品的定位 2.爱这个产品,理解产品的气质 你的产品是什么逼格,比如网易,有态度的门户,新浪,我们只是新闻的搬运工 3.熟悉产品实用的用户群 要成就感的给舞台,要钱的给钱,要名的给推广,要关注的多互动,要建立人脉的给线下交流,啥都不要还不离不弃的是真爱,最符合产品气质的那群人,所以你要爱护他,不伤他的心 二、运营可以做哪些事 先说结论:一切能让产品被更多人感知;吸引符合产品气质的人成为用户;让潜在用户了解产品;提高用户黏度和活跃度的行为,都是运营应该努力尝试的方向。 1.拓展。自造染色体,打造共同基因 比如,知乎,豆瓣 2.话题。顺势而为&无中生有 顺势而为:多指重大事件,突发事件,热点事件。这些事件,你自己造不出来,但是你需要第一时间发现它, 并且提供尽可能多的信息,角度,将各种声音发现,提取出来给以展示。 无中生有:就是各种策划。亦庄亦谐,灵活多变,策划这块只要你脑洞够大,可以做出无数种好玩的东西。无论你觉得它浅薄,哗众取宠,抖机灵,还是其他。但是我认为它们很必要,因为可爱,接地气,是个人就能参与其中 3.合作。借力打力&另辟山头 微博和爸爸去哪儿的合作。双方的人群都变得更大。 电影电视要上映了,第一邀请观影团,第二占领热门话题榜,第三主创人员微访谈,已经成三板斧了 4.听懂产品说的话&做一个好客服 运营必须了解产品,理解产品经理的意图,否则吵架,内耗,彼此瞧不起 三、工作细碎事 1.适当的争强好胜。 激发激情,但别太过。 2.能用嘴巴表达清楚的事,别飚情绪 3.远离办公室是非 4.低落的时候,别让自己的闲着。 5.微笑和善意,可以助运。 产品运营的定义:引导和加强用户认知的长期过程 产品运营的原则:坚定不移地维护核心用户的利益 内容和关系相辅相成,缺一不可 UGC社区:最重要的是用户激励 SNS社区:关键是有效的人际关系建立,需要在设计和运营上去实现 … 继续阅读

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运营的全面解释

著作权归作者所有。 商业转载请联系作者获得授权,非商业转载请注明出处。 作者:寇鑫 链接:http://www.zhihu.com/question/19591117/answer/12499327 来源:知乎 产品运营PO(Product-operation)是指基于企业经营和产品战略,以最优的路径和最高效的执行,建立产品在市场上的竞争优势,并最终取得产品市场成功的过程。   产品运营人员包括产品运营师、产品运营经理、产品运营专员等,具体称呼根据职位来定。   1、产品运营前奏   产品规划:协助产品经理进行市场调研、产品规划,制订产品路线图。   确定范围:确定目标产品平台、产品线、平台产品、定制产品的概念范围和关键要素。   验证发布:协助产品经理进行产品开发过程中的验证和发布,使产品成功上市。   运营规划:结合产品需求,制定一系列完善的产品整体运营规划。   2、产品运营四个维度的工作   2.1、产品层面   需求管理:建立产品需求收集渠道,协助产品经理进行需求管理。   资料开发:参与产品销售工具包的开发工作。   支撑开发:建立并维护产品可生产、可销售的业务支撑环境。   产品培训:参与内部和外部的产品培训工作。   产品生产:对于内容型的互联网产品,产品运营还肩负了产品生产的工作,如内容管理、网站编辑等。   数据分析:产品上线后,进行数据跟踪分析,根据数据效果,推进产品的改进和营销策略的改变。   2.2、用户/客户层面   用户获取:通过各种推广方式,使目标用户认知和应用产品;   用户维护:引导用户持续应用产品,提升用户忠诚度和满意度;   客户获取:通过各种推广方式,协助开发新客户,并控制单一客户营销成本;   客户维护:引导客户持续应用产品,协助提升客户满意度和续费率;   2.3、竞争层面   竞争分析:对网络推广、渠道运营等情况跟踪,收集市场信息竞争信息,提出推广运营思路、做出分析报告。   市场监测:检测市场发展动态,发现用户需求,配合产品经理开发新产品或是改进优化原来产品。   市场公关:所有推广软文的撰写和话题策划,包括新产品上线、业界热点、活动稿件等。   营销推广:线上线下营销推广,广告投放、事件营销策划;   2.4、合作层面   商务合作:策划合作项目商务谈判,同合作伙伴维持长期友好合作关系。   产品合作:双方产品植入的合作策划,跟进产品植入的项目执行,评估合作效益。   渠道合作:各种广告资源互换、活动合作、整合各种推广渠道,开展深度合作   活动策划:结合产品推广或是品牌宣传,策划活动营销方案并有力执行。

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运营是什么

被问及运营是什么?我想先来讲讲一个自己案例:2006~2008年间的20多个月,运营一个移动互联网服务,从零用户发展到800多万客户端下载,周活跃用户(每周一次回访)约有3万多。当时产品的主框架已经确定,服务定位是为手机用户提供互联网上现有丰富内容,建立无缝的服务,初期没有社会化关系,即用户不浮出,也可以理解1.0媒体模式。虽然起初的内容主要是各类UCG类内容等等,将媒体内容推荐给用户订阅,用户之间并不清楚是谁也订阅相似内容;后来发展到各类互联网服务,包括交友,旅游等等。当时,目标用户主要是当时智能手机和只要可运行j2me的手机,当然MTK手机不在其中。 数据 运营开始时就面临困境:先有鸡还是先有蛋;用户和信息服务是一对纠结的关系。所以,在没有任何用户数据情况下,只能凭借互联网上热门内容作为选项服务内容来发布;按设定假想的用户可能兴趣点建立类目,如财经,科技,时尚等等;自己添加内容,后来验证还是新闻,小说,美图,博客等等占据比较重比例。内容和信息精彩和更新率是考量信息质量的很重要指标,当时之所以选择Blog,当时有很多简易收到可判断其内容的订阅情况。这是第一部分数据。 第二个数据来自入口或渠道,不管收费还是免费推广,都要监测各类渠道的转换率;其中特别用心要优化使用体验,如下载到注册的步骤和使用时间,每增加一个步骤就是增加一个流失率,每增加一秒也会使用户逃逸; 而当SP的推广,非常注重广告词,如在WAP站上11个字原则等等;我们当时给各个渠道编号加以各类数据分析,列出rank;其中有点特别要监测有效性(不管是有意还是无意,合作方的数据真实性要考量其合理性)。同时数据采集要提供过往的几天或几周数据;事实上这组数据都要跟踪。 第三个部分数据是最核心,也就是用户行为的数据和分析,这些对当时网站运营可以肯定有很多工具,但,移动客户端只有凭借自己设计统计工具来分析,特别是要将产品内添加监测但又不能影响服务效果,如数据下载时间等等。在此要关联推广渠道数据,分析来自哪个渠道的用户更好指标,那么,要增强该渠道的优先度。而对于进入用户,要分析他们对哪些内容具有使用的倾向,这些用户和内容的行为数据要不断过滤和分析。 策略 在建立运营数据基础上,再考虑运营策略;有数据,但数据是不说说话的,只有你设定了业务目标和要提升的指标,数据才变得有价值,否则,数据还是数据。于是,要设立合理的目标,如是提高活跃度,丰富度,还是用户间互动……要对用户的消费需求做合理分析,才知道如何运用数据来才建立下一步的行动计划(当然这些运营计划不宜过大过长,一般按周即可,时间跨度长了,如季度或年,那不是运营是市场计划或战略),类似包括如何微调布局,如何推荐每天的内容。事实上在运营时不能假设可以去修改产品,不能以改变产品来推动运营;只能讲:就这产品,如何通过运营来提升用户互动和活跃。而有运营总结出来的要素需要系统地整理后才能交付产品管理去考虑。 这些还是一个常规的基础运营,还是只是在产品层考虑,再要增加对用户社会化要素和时间轴的考虑,这就取决于运营者如何定义用户消费模式,首先不能去干扰用户的消费逻辑,如不能强制订阅等等;其次,消费行为中潜在需求是否与时间轴有关联;再者,消费者是否希望置身于一个社会中;这决定了运营者是否要添加按时间轴和社会化元素的相关运营要素。时间元素不仅是一个简单时间轴,还有季节互动等等,由于手机上碎片内容消费行为本身是一个时节性相对弱的要素,所以,不同于电商类要应景,但,那些内容中本身的时节因素会浮出来,这要运营者有一个良好准备,如情人节;当时那款产品初期没有社会化要素,在运营16~17个月后添加简单的社会化元素,把用户角色给浮出,这带动了两个互动,即用户间互动,用户与内容互动。 用户 在实现这层运营后,那么,就是对不同用户的忠诚度管理,这里涉及创建内容数,订阅数,被关注量,回访频率,其创建内容的订阅数等等,这层运营是移动互联网服务核心关键。最近看到一个数据twitter总用户中0.05%,约2万,是整个twitter的生产性用户,他们维系整个twitterland。重度用户是某种意义上的影子,他们参与运营,这也可能更高境界,他们也帮助这运营。他们构成你服务的品味和发展取向。当时,该款产品后期版本中添加了用户的要素,如用户或第三方开发团队创建的新内容源,可以查看到该用户的已使用各类功能,建立薄薄一层关系,非常简单站内私信。当然,在运营中也把握主次服务,一旦不符应去掉一些服务降低运营风险,把同城聊的功能降低到彻底关闭。 即便用户信息和关系不浮出的阶段,也得将用户与服务关联放在考核运营的首位,而如何合理刺激用户消费是用户管理中核心,前面所有数据,策略的就绪就是为了用户更好地获得服务,所以,这里与用户有关的标准可以分为:硬性,简单地讲就是用户生产型和消费型指标,如创建行为,回访率,浏览,数据下载量,用户间互动……等等以便确保服务精准地达到用户和用户流畅地使用(当然有些是产品层,如产品中服务逻辑不完整或有缺失,导致用户在某个细节茫然);软性,如用户投诉率,反馈等等,但有点记住,不要指望用户有义务来投诉,往往用户变得沉默时,就意味流失。 由于该项目本身是移动客户端的服务,在网站的SEO考虑较少,主要是对服务闭合考虑,有web端服务来增加用户引导,提供下载注册。 总结 1,互联网产品和运营是驱动; 2,不能把运营与产品混为一谈,再烂的产品也得运营; 3,运营必须目标导向,数据为基础; 4,平衡好各个业务逻辑之间优先和比重; 5,运营也如同产品一样是有品味,有个性的; 6,有些运营是暗藏于产品中,这是运营的高境界; 7,用户是运营中核心协同者;他们行为直接影响运营者的信心; 8,运营逻辑须与产品逻辑一致; 9,产品的愿景定义了运营范围; 事实上,再观察其他行业大致也如此,如零售业和其他服务业都基于运营来实现其目标,特别零售基本是80%甚至更高资源投入比例在运营,如你细心观察下,每周在超市入口和过道放置不同商品,这就是集合多要素的运营结果;而金融服务也如此。所以,我们讲:产品和运营是今天移动互联网的一个连体,不可分割,关键是要将运营观念植入到公司文化中

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谈产品运营

互联网产品作为一个独立的行业被提出来,大约也就是最近四五年的事情,再强调策划-设计-开发-运营这些专业分工,又是最近两三年的事情。 上个月,有两位同事连续和我谈到同一个问题:什么是产品运营? 看看业内的运营人员,大部分被称作“社区管理员”或者“活动策划”,小部分被称作“内容审核员”,听上去都不是高级岗位。甚至可以说,大部分运营工作都是前景平平的普通岗位。这时大佬发话了:要升职加薪,行,你先告诉我,产品运营能给我带来什么样的价值? 别说价值了,就连产品运营究竟是干什么的,这个概念也模糊不清,缺乏一个标准定义。有时候跟客服混淆在一起,有时候跟推广混淆在一起,有时候跟编辑混淆在一起。即便声称“运营很重要”的人,也未必能解释这一点。基本上运营工作就是个跟内容,跟用户打交道的大杂烩。 但你没法这样跟大佬去讲。甚至解释给自己听,也觉得含混,糊涂。一笔糊涂账,怎么让人家来重视你? 跟同事聊起这个话题的时候,我试图作一些总结。 1、内容建设 需要运营的产品,基本上是内容型的产品,受到“趋同扩散”法则的影响。因此必须得建立内容标准,什么样的内容是好的,被提倡的;什么样的内容是不好的,不受欢迎的。 建立标准有两个手段,首先是审核,将不适当的内容和申请给剔除出去;其次是推荐,利用加精、置顶、推荐位更新、专题制作等方式,让好的内容增加曝光率,在鼓励作者的同时也传播了内容价值观。与传统编辑工作不同的是,运营人员追求的并非流量,而是内容价值观的普及,通过内容价值观来筛选用户群,再引导用户群去自发维护适当的内容氛围。 如果没有运营工作,内容就会泥沙俱下,劣质的内容驱逐优质的用户,目标用户难以在这里找到归属感,广告垃圾泛滥,使产品失去控制。 也有人说,版主不就是干这事情的吗,为什么还需要专职的运营人员? 这问题解释起来比较复杂。首先,版主也是需要发掘和管理的,干这事儿的通常是专职运营人员。其次,只有在一个成熟的社区,版主才能获取足够的成就感,他的投入才是可信赖的。那么先有鸡还是先有蛋?答案是,先由专职运营人员将社区推向成熟,再将管理职责逐步下放给版主和站长。最后,版主管理制仅在论坛化的公共中心生效,并不适合所有的内容型产品。 除此之外,对于内容公共中心的主题和人群细分(比如开版),使阅读和讨论更有针对性,也是另一项技术含量非常高的内容建设任务。 2、用户维护 根据产品性质的不同,用户维护的手段也千差万别。共通的部分,一是建立和完善帮助系统,发布友好的产品公告;二是解决用户的投诉和困难,尤其与高端用户保持密切联系,为他们提供更好的人工服务;三是主动邀请有价值的用户前来尝试产品,拉人入伙。 对某些强调等级权限的产品,用户维护包括对用户等级的审核,控制精确的升级,降级。 对某些社区化的产品,用户维护包括调节用户群的矛盾,裁决争议,调和氛围。 对某些新推出的产品或功能,用户维护包括引导用户了解特色,适应场景,融入社群之中。 相比起内容建设来说,用户维护的工作通常琐碎,很难作量化的评估,也就很容易被低估。但如果我们换一个宏大的说法:用户维护,即用户群与产品之间的情绪管理,即这款产品的公共关系管理,这其实更接近本质。以“管理员”虚拟角色直接面对用户的运营人员,在某种意义上代言了产品形象并与用户对话,他们面向高端用户或群体用户提供的客户服务,资源投入低而情感附加值高,能够非常有效地提高用户的忠诚度和产品品牌形象。 3、活动组织 产品活动通常有三种,一种是内容导向的,引导用户产出符合要求的内容,借此传播产品的内容价值观。一种是社群导向的,通过煽动用户互动来推动社群关系的扩展,活跃社群氛围。一种是产品本位导向的,通过大众化的参与来普及产品特色,加强产品品牌。 不论哪一种活动,都需要方案策划,页面设计,组织实施。都需要专业的运营人员来操作。所谓“专业”,不是指他点子多,点子鬼,而是指他非常了解自己的产品,非常了解自己的用户,能结合产品特点和用户特点去策划组织活动,能控制好活动的氛围和节奏,最终为产品带来计划内的促进效果。 如果按照这个标准,现在大部分的产品活动都是盲目的,低劣的,杂乱而无章法的。这说明产品运营人员还不够成熟,也说明大佬对活动还不够重视。 在国内的互联网环境中,用户普遍存在无所事事的状态。寂寞,又不知所措。如果一个产品为用户制造更多的话题,带来更多的玩法,就容易得到他们的忠诚。单纯靠产品本身实现这一点殊为不易,活动成为了重要的提升用户活跃度的运营手段,类似于某种产品健身运动。显而易见,越活跃的用户就越依赖这款产品,我们是如此在乎产品黏性,却对于好的活动如此漫不经心,任由用户发呆,还自以为束手无策。 4、辅助策划 最好的测试工程师一定是个不错的开发工程师,同样的,最好的产品运营人员也一定是个不错的产品设计师。不论产品经理们怎么叫嚷着“从用户需求出发”,也无法回避这么一个事实:只有接近用户的人才能了解用户。那么,谁最接近用户? 答案是:产品运营人员。只有成天跟用户打交道的他们,才最了解用户的感受。反而是策划人员隔岸观火,浅尝辄止,有可能异想天开,有可能以偏概全。因此运营人员同时也承担了一部分,甚至是大部分的用户研究的职责。 他们既理解用户的需求,又理解产品的结构,站在这样一个立场上,能够为策划组带来非常大的帮助,提升产品设计上的可靠性。以我带队的项目为例子,策划组的每一个设计,都要事先提给运营组去做效果预测;凡是运营组提出的产品建议,质量都非常之高;而每当策划组对用户需求把握不准,或是出现意见分歧的时候,都请求运营组来进行用户访谈,把这个结果当作是客观的裁决依据。很显然,这时运营人员与用户之间的亲密关系就成了极大的优势。 可惜的是,在轻运营而重功能的大气候下,驱动运营团队工作的更多是考核标准而非工作热情。他们的职责是生硬的,手段是僵硬的。最应该了解用户的运营人员,很多却并没有融入用户群,仅仅是机械完成上级任务,达成考核指标而已,与用户保持着冷冰冰的距离。这不仅自断双臂,同时也断策划人员一臂。可谓害人害己。 回到主题上来,到底什么是产品运营? 以上四点就是我的回答。其中不包含推广部分,因为那非我所长,所知不多。而对于淘宝这样的运营驱动的巨型产品,我的总结自然也不能将其囊括。总之,这些经验聊胜于无。 如今的互联网市场,产品本身作为硬实力,早已呈现出了高度同质化的现象。如果缺乏强大的推广资源,单单依靠产品设计优势去占领市场,何其困难。而产品运营作为软实力,就能够拿出差异化的用户服务来加强产品竞争力。最终硬实力也好,软实力也好,都会转化成产品特色的一部分。分不出高下尊卑。 从这个立场出发,产品运营的价值其实被大大地低估了。不仅大佬对运营概念不理解,不重视;同时也受累于相关人员整体实力偏弱,运营职能的实现残缺不全,流于表面。那么转变到底是由大佬高薪吸引人才开始,还是由运营人员奋发图强开始? 我可没法回答你这个问题。 http://firecacada.blog.163.com/blog/static/7074376200991134155474/

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